Wat is het 7S model

McKinsey’s zeven S’en

In een niet zo ver verleden kwamen een aantal consultants van het adviesbureau McKinsey tot de conclusie dat je alleen richten op het veranderen van strategie geen succes geeft. In die tijd was McKinsey vooral een strategisch adviesbureau, dat vooral advies gaf over strategie. Nu is het punt met strategie natuurlijk dat het een plan is om doelen te realiseren en dat je je strategie wel degelijk moet aanpassen als je ontdekt dat je niet dichter bij je doel komt. Maar wat die consultants van McKinsey ontdekten, was dat strategie niet de enige reden was waarom doelen niet gerealiseerd werden. Uiteindelijk kwamen ze uit op 7 S’en die samen gevolgen hadden voor het realiseren van je doelen.

Zeven S’sen

De belangrijkste reden dat het zeven S model van McKinsey consultants zo heet, is een marketing technische of leer technische. Allitererende begrippen worden beter onthouden. Maar wat zijn dan die 7 S’sen? De eerste S is en blijft strategie. De volgorde van de zes andere S’sen maakt eigenlijk niet zoveel uit, omdat het idee achter het 7 S model is dat alle zeven S’sen elkaar beïnvloeden. Dus strategie beïnvloedt de zes andere S’sen en de zes andere S’sen beïnvloeden strategie.

Hier een opsomming van de zeven S’sen:

• • • • • • Strategie
          • Structuur
          • Systeem
          • Skill
          • Staf
          • Stijl
          • Shared values

Daarnaast hebben ze drie S’sen ondergebracht in het harde domein, wat je ook wel kunt noemen het makkelijke domein. Je kunt ze namelijk makkelijk veranderen. In het diagrammetje zijn het de drie rode cirkels. De vier overgebleven S’sen worden gezien als onderdeel van het zachte domein, terwijl ze veel moeilijker te veranderen zijn. Dat zijn dus die overgebleven vier groene cirkels. Om de directe relatie tussen alle zeven S’sen grafisch weer te geven hebben de consultants van McKinsey er een plaatje van gemaakt.

Zacht versus hard

Het is eigenlijk wel vreemd om te praten over drie harde en vier zachte domeinen, als je bedenkt dat de drie harde domeinen makkelijk en de vier zachte domeinen moeilijk te veranderen zijn. Maar de reden om over zacht en hard te praten heeft meer te maken met het feit dat de harde drie gaan over de zichtbare wereld. Je strategie staat bijvoorbeeld op papier en je systeem is te zien in de manier waarop binnen organisatie werkzaamheden elkaar opvolgen. Terwijl het zachte domein onzichtbaar is, het zit in de hoofden van al die mensen die binnen de structuur volgens een bepaald systeem werken om de strategie te realiseren. Daarom is het zachte domein ook zo moeilijk te veranderen, omdat je iedere werknemer moet veranderen en niet alleen maar dat model op papier of die regels of de structuur.

Het doel van het model

Eigenlijk kom je met die tweedeling in zacht en hard of makkelijk en moeilijk uit bij de reden voor het bedenken van het 7S model. Deze 7 factoren of domeinen samen zorgen voor het realiseren van je doelen als organisatie. 

Het 7S model is dus in zekere zin een geheugensteun voor al die managers die denken dat het voldoende is om je strategie te veranderen als je je doel wilt realiseren. Het model laat je dan zien, dat de kans groot is dat je mislukt als je strategie niet ook ideeën bevat over de structuur, het systeem, de vaardigheden en talenten (skill), de mensen (staf), de stijl van leidinggeven en de gedeelde waarden en doelen (shared values).

Net zoals je moet nadenken over je strategie als je andere werknemers krijgt of neemt. Om een simpel voorbeeld te geven. Als je eerst alleen maar timmermannen hebt en je gaat dan over op lassers, dan moet je je bedenken dat je niet meer met hout kunt werken als je een huis of schip bouwt. Als je van mensen met niet meer dan een basisschool opleiding gaat naar mensen met een universitaire scholing, dan moet je je bedenken dat je je systeem, stijl van leidinggeven en structuur aanpast. Want universitair geschoolde vragen een iets andere aanpak dan basisschool leerlingen.

Het 7S model is dus een reflectie instrument in het proces van verandering om je doelen te realiseren. In de wetenschap dat je doelen vooral gerealiseerd worden doordat je medewerkers (staf) dankzij hun vaardigheden (skill) je strategie uitvoeren binnen de structuur en volgens het systeem gestuurd door een stijl van leidinggeven vanuit de gedeelde waarden (shared values).

Kort gezegd het 7S model is een geheugensteun bij het formuleren van een strategie die rendement oplevert.

Nadeel 7S model

Zoals met alles wat mensen doen zitten er ook nadelen aan het 7S model. Een eerste nadeel is dat je deze 7 factoren van je organisatie moet kennen en dan niet alleen maar weten dat ze bestaan en hoe ze er uitzien. Nee je moet weten hoe ze er uitzien, hoe ze zich gedragen en hoe ze elkaar beïnvloeden. Je moet om het 7S model te kunnen gebruiken je organisatie van haver tot gort, van voor tot achter, van boven tot onder kennen. Je moet dus niet alleen de officiële structuur kennen maar ook de officieuze machtsverhoudingen. Je moet weten welke medewerker welke invloed heeft en wat hij of zij belangrijk en onbelangrijk vindt. Je moet weten wat je zelf wilt, maar ook hoe ver je medewerkers mee zullen willen gaan in een verandering ten gevolge van een strategie verandering. Je moet weten welke talenten en vaardigheden je medewerkers hebben, maar ook welke ze ontberen. Je moet weten wat je medewerkers wel en niet kunnen leren. Je moet weten welke stijl van leidinggeven nodig is om een verandering door te voeren, maar ook welke nodig is om die verandering te laten beklijven en welke nodig is om de verandering het gewenste rendement te laten halen.

In een afbeelding zou dat er alsvolgt uitzien:

De structuur

Als je dan bedenkt dat het systeem en de structuur ook nog van invloed zijn op het vermogen van de medewerkers (staf) om te leren en te veranderen. Terwijl de stijl van leidinggeven beïnvloed wordt door de structuur, dan begint de complexiteit van veranderingsprocessen misschien wel duidelijk te worden.

Zo heeft een sterke hiërarchische structuur de neiging om een hiërarchische stijl van leidinggeven op te roepen. Dus hoe meer leidinggevenden in een organisatie, hoe meer mensen onder in de organisatie te horen krijgen hoe ze iets moeten doen. Al die leidinggevenden moeten tenslotte ook iets te doen hebben. Je kunt gerust stellen dat meer leidinggevenden minder vrijheid betekent voor de uitvoerende medewerkers en een kleinere bereidheid om te veranderen. Mensen hebben nu eenmaal een sterke behoefte aan autonomie en zelfstandigheid en als ze dat moeten realiseren door niet te doen wat er van hun verwacht wordt, dan zullen ze dat niet nalaten.

Het systeem

Voor systemen geldt eigenlijk iets vergelijkbaars. Een ingesleten systeem is moeilijker te veranderen, dan een weinig gebruikt systeem. Als er nog geen systeem voor iets bestaat en het leidt niet tot conflicten met andere systemen, dan is invoeren niet moeilijk. Het nieuwe systeem moet echter nog steeds in de huidige manier van werken ingevoegd worden. Dus een declaratieformulier invoeren voor reiskosten, waar die eerst niet vergoed werden is niet zo moeilijk. Iedereen zal met plezier zijn declaratie voor reiskosten voortaan indienen met het formulier. Een declaratieformulier invoeren voor gemaakte onkosten onderweg is veel moeilijker als dit bijvoorbeeld betekent dat mensen niet langer een algemene onkostenvergoeding krijgen afhankelijk van hun functie. Het bespaart misschien wel geld, maar het levert ook meer werk op, namelijk zowel voor de indiener als voor de verwerker. Vaak leidt dat tot een behoorlijke weerstand tegen de verandering, zowel bij de persoon die het moet verwerken als de persoon die zich plots gecontroleerd en gewantrouwd voelt.

Verandering

Het is dus nog niet zo makkelijk om te veranderen. Organisatorische factoren als structuur en systeem spelen een rol. Persoonlijke factoren spelen een rol, zoals iemands persoonlijke situatie, iemands persoonlijkheid, iemands kennis en vaardigheden. Ook externe factoren spelen een rol, factoren die niet eens genoemd worden in het 7S model. Wat vindt de klant van de verandering? Is het een verandering die past bij zijn verwachtingen of juist niet. Is de klant bijvoorbeeld bereid om gedurende de verandering minder kwaliteit te accepteren voor een toename in kwaliteit in de toekomst ten opzichte van wat hij nu krijgt. Een voorbeeld van een organisatie die zijn klant op allerlei manieren ten dienste wil zijn ook bij niet veranderen is Microsoft, die dertien jaar lang zijn Windows XP onderhield, omdat er zoveel klanten waren die het gebruikten. En nog steeds kun je als klant, als je het geld hebt, de verandering van Windows XP uitstellen, door ondersteuning in te kopen bij Microsoft. Iets waar een concurrent van Microsoft, Apple, heel anders mee omgaat. Apple veranderde zichzelf van een PC bedrijf, naar een mobiele internet uitgever, waarbij de apparatuur eigenlijk niet meer is dan bedoeld om toegang te verlenen tot de digitale producten die Apple verkoopt.

Overheid en concurrenten

Andere externe factoren die het 7S model niet noemt zijn de invloed van overheden en concurrenten. Natuurlijk sommige veranderingen worden ingegeven door de veranderingen die concurrenten doorvoeren. Maar de eigen veranderingen leiden natuurlijk tot veranderingen bij de concurrenten. Terwijl overheden vaak regelgeving gaan ontwikkelen als veranderingen negatieve gevolgen hebben voor de gezondheid van burgers. Zo was het jarenlang mogelijk om spuitbussen en koelkasten te vullen met stoffen die de ozonlaag aantasten. Toen bleek dat die aangetaste ozonlaag slecht was voor de gezondheid, kwam er regelgeving die het gebruik van stoffen die reageren met ozon in spuitbussen en koelkasten verbood. Met als gevolg dat fabrikanten van drijfgassen verplicht waren om andere gassen voor spuitbussen en koelkasten te produceren.

Ook de ontdekking van gas, olie en elektra als mogelijke bronnen om woningen te verwarmen, leidde er bijvoorbeeld toe dat verkopers van steen- en bruinkolen aan particulieren moesten veranderen. Klanten wilden namelijk niet langer die vieze zwarte of bruine stof troep in hun woning hebben. De concurrentie van deze nieuwe energiebronnen leidde tot het verdwijnen van leveranciers van steenkolen op particulier niveau.

Forcerende factor

Nog een factor die we vaak vergeten, die tot verandering leidt, is het verdwijnen van een grondstof of halfproduct. Zo is het opraken van aardolie een voorbeeld van een grondstof die leidt tot een verandering in de manier waarop auto’s aangedreven worden. In de tweede wereldoorlog, toen het moeilijk was om aan aardolie te komen om benzine te maken, omdat alle beschikbare aardolie nodig was voor de oorlogsmachine, werden vergassingsinstallaties gebouwd om met het gas automotoren aan te drijven. Nu leidt de afname van aardolie, de stijgende olie prijs en de toegenomen regeldruk voor auto’s met schonere uitlaatgassen tot elektrisch aangedreven auto’s en superzuinige motoren.

Zo zijn er nog veel meer forcerende factoren te bedenken, die verandering afdwingen. Een voorbeeld in Nederland is het toenemende kennisniveau van de Nederlandse bevolking. Er zijn steeds meer hoger opgeleiden, die steeds uitdagendere werkzaamheden eisen en anders gaan ze ergens anders werk zoeken.

Het 7S model

Hoewel het 7S model een goed hulpmiddel is om je te herinneren dat verandering meer vraagt dan alleen maar het veranderen van je strategie. Gaat het model dus voorbij aan de externe factoren die verandering hinderen of opdringen. Het laat buiten beschouwing dat de verandering die wordt afgedwongen door externe factoren en van invloed is op de 7 S’en, structuur, systeem, strategie, skill, staf, stijl en shared values, ook weer externe gevolgen heeft. Waardoor de verandering die je doorvoert rekening houdend met de 7S’en een zichzelf in standhoudende activiteit wordt.

Waarmee je misschien wel kunt stellen dat het 7S model een waarschuwing is voor organisaties die te veel controle willen uitoefenen op hun interne factoren. Te veel controle maakt de beheersbaarheid van je organisatie zo complex, dat hoe je ook je best doet het 7S model je toch niet kan helpen. Echte controle zit dan ook niet in het beheersen van alle 7S’en, maar in het faciliteren van alle 7S’en om zo goed mogelijk samen te werken, zodat ze flexibel reageren op de veranderingen die er gegarandeerd aan zitten te komen.

Conclusie

Het 7S model van adviesbureau McKinsey werd in de jaren zeventig bedacht naar aanleiding van het mislukken van het invoeren van nieuwe strategieën bij opdrachtgevers. Men kwam tot de conclusie dat het niet voldoende was om alleen de strategie te veranderen, men moest ook factoren als de structuur, het systeem, de staf, de vaardigheden (skills), stijl en shared values meenemen in de verandering. Dat is ook meteen het manco aan het model, omdat het buiten beschouwing laat dat er ook nog externe factoren zijn die verandering nodig maken en dat de interne veranderingen veranderingen in de omgeving veroorzaken. Zo zorgen grondstoffen, regelgeving, concurrentie en ontwikkelingen in de samenleving voor verplichte veranderingen, die weer kunnen leiden tot veranderingen in de beschikbaarheid van grondstoffen, regelgeving, concurrentie en de samenleving.

De beste toepassing van het 7S model is dan ook je herinneren dat de beste strategie het faciliteren van de overige 6 factoren is zodat je organisatie flexibel om kan gaan met veranderingen in je omgeving.

Afbeeldingen

Zeven S’en door Normyo

7S model door Normyo

Zacht door Steve Johnson

Stenen door David, Bergin, Emmett and Elliott

Uitgebreid 7S model Normyo

Torentje door Minister-president Rutte

Open haard door Conan