Zelfsturingseigenschappen

In de jaren negentig kreeg het begrip zelfsturende teams heel veel aandacht. Iets wat het volledig kwijtraakte toen bleek dat zelfsturende teams als doel voor veel organisaties bijna onmogelijk bleek. De man die het idee van zelfsturende teams onderbouwde was de Amerikaanse wetenschapper Peter Senge. Volgens Peter Senge bezat een zelfsturend team of zelfsturende organisatie vijf eigenschappen.

Zelfsturende teams

In de ogen van Peter Senge, directeur van het Centrum voor Organisatie leren aan de Massachutes Institute of Technology Sloan school of Management, heeft een zelfsturend team de volgende vijf kenmerken:

• systeemdenken
• teamleren
• gedeelde visie
• persoonlijke meesterschap
• realistisch wereldbeeld

Systeemdenken

Het punt is echter dat mensen niet zo maar uit zichzelf gaan denken in systemen. Het is eerder zo dat de meeste mensen geleerd hebben om te denken in schuld en gevolg. Wat je ook zou kunnen beschrijven met:

Er is een gevolg, dus moet iemand schuldig zijn.

Oorzaak gevolg

Dit zien we bijvoorbeeld terug in de manier waarop sollicitatiegesprekken verlopen. In zo’n gesprek wordt vaak gevraagd naar iemand grootste succes en wat de eigen inbreng daarin is geweest. Of er wordt gevraagd wat iemand denkt dat zijn zwakte is en wat hij of zij daaraan denkt te doen. Maar je ziet het ook in het gedrag van mensen die veelal hun succes benoemen en zelden daarbij opmerken dat hun succes een gevolg waren van de situatie waarin zij zich bevonden. Nog een plek waar je het schuld gevolg denken terugziet is het psychologische gedrag van mensen om successen aan zichzelf te wijten en mislukkingen aan de omgeving. Bijvoorbeeld de politicus die beweert dat zijn partij de verkiezingen heeft gewonnen vanwege de begrijpelijke campagne die is gevoerd. Terwijl de politicus die verliest beweert dat zijn partij de verkiezingen heeft verloren omdat andere partijen een betere campagne hebben gevoerd of omdat de kiezers zijn boodschap niet goed hebben begrepen.

Verder kijken

Systeemdenken is het tegenovergestelde idee van er is altijd iemand schuldig aan een uitkomst. Bij systeemdenken gaat het juist over het idee dat er veel schuldigen zijn die samenhangen. Wat betekent dat je naar alle delen van het geheel moet kijken en niet alleen naar de persoon die je de schuld kunt geven. Want misschien is het wel dat kleine schroefje dat op de verkeerde manier gemonteerd is, omdat de monteur op een verkeerde manier les heeft gehad, de oorzaak.

Teamleren

Als het gaat om teamleren, dan is dat het gedrag van leden van een team om elkaar te helpen te leren wat nodig is om het doel van het team te halen. Daarbij werkt teamleren natuurlijk samen met persoonlijk meesterschap en systeemdenken en een gedeelde visie. Maar teamleren gaat ook over elkaar vertrouwen en van en met elkaar willen leren. Teamleren gaat dus verder dan vaardigheden ontwikkelen of kennis overdragen. Teamleren gaat over het systeemdenken dat alles met elkaar samenhangt en dat je elkaar nodig hebt om het systeem te kunnen bevatten en ermee samen te werken.

Gedeelde visie

Bij de gedeelde visie is het uitgangspunt dat alle leden van een team of groep van mening zijn dat aan hetzelfde doel gewerkt moet worden volgens een afgesproken plan. De gedeelde visie is bijvoorbeeld ook dat de wereld bestaat uit systemen en dat je daarom als een team moet leren. Maar ook dat het nodig is om te werken aan je persoonlijke meesterschap, zodat je een kwalitatieve bijdrage kunt leveren aan de gedeelde visie.

Realistisch wereldbeeld

Een realistisch wereldbeeld is een beeld van de wereld waarin de waarheid de hoofdrol speelt, niet de geldende verwachtingen of aannames van de teamleden. Maar dat vraagt natuurlijk om de gedeelde visie, dat je de wereld alleen kunt kennen als je als team wilt leren en dat die wereld uit systemen bestaat die op elkaar ingrijpen en inwerken. Het betekent ook dat je van mening bent dat een realistisch wereldbeeld ontstaat door je persoonlijke meesterschap te ontwikkelen.

Persoonlijk meesterschap

Dit betekent dat iemand zijn eigen talenten en vaardigheden blijft ontwikkelen in de wetenschap dat dat van belang is voor het team en de gedeelde visie, maar ook een realistisch wereldbeeld. Het persoonlijke meesterschap gaat dus niet alleen over de eigen functie binnen het team, maar ook over het teamlidmaatschap.

Doel of middel

Maar het punt met zelfsturende teams is, dat ze geen doel op zich kunnen zijn. Ze zijn slechts een middel om een gedeelde visie te realiseren vanuit een realistisch wereldbeeld dat gebaseerd is op systeemdenken, ondersteund door teamleren en persoonlijk meesterschap.

Het probleem

Wat is dan het probleem met zelfsturende teams? Waarom zijn ze in de jaren negentig binnen veel organisaties mislukt? De belangrijkste reden voor het mislukken ligt in het feit dat het zelfsturende team als doel werd gesteld omdat het als oplossing werd gezien voor problemen binnen de organisatie en vervolgens werd het aan het team overgelaten om een zelfsturend team te worden. Waar het wel lukte mag men aannemen dat de teamleden al een gedeelde visie hadden, werkten aan persoonlijk meesterschap, een realistisch wereldbeeld hadden, deden aan teamleren en dachten vanuit systemen. Waar het niet lukte ontbrak het waarschijnlijk aan één of meerdere van deze eigenschappen van zelfsturende teams.

Aansturing

Maar wat in dit model van Peter Senge op het eerste oog ontbreekt is het feit dat veel mensen niet zelfsturend zijn. Zoals ik schreef bij systeemdenken, denken de meeste mensen in schuld en oorzaak, waardoor ze niet bezig zijn met teamleren:

• Wat kunnen wij leren van de fouten van anderen?
• Wat kunnen wij leren van de lessen die anderen geleerd hebben van hun fouten?

Ze zijn ook niet bezig met persoonlijke meesterschap:

• Wat hebben we verkeerd gedaan en wat moeten we leren om die fout niet meer te maken?
• Waar zit de fout in onze kennis, waardoor we fouten maken en hoe kunnen we die foute kennis repareren?

Ze denken ook niet in systemen, waardoor ze niet denken aan het feit dat de fouten van anderen door hunzelf veroorzaakt kunnen zijn. Wat weer tot gevolg heeft dat ze niet bezig zijn met teamleren en persoonlijk meesterschap. Maar ze hebben ook geen realistisch wereldbeeld. Verder hebben ze ook geen gedeelde visie, omdat de visie van buiten moet komen. De meeste mislukte zelfsturende teams hadden dan ook een visie die hun van buiten was opgelegd. Ze waren dus niet zelfsturend, maar aangestuurd. Deze tekorten betekenen echter niet dat leden van een groep niet omgevormd kunnen worden tot een zelfsturend team. Vaak is de eerste stap het geven van het goede voorbeeld. Niet voor niets zei Confucius:

• Vertel me en ik vergeet
• Laat me zien en ik weet
• Laat me doen en ik begrijp

Een oplossing

Het creëren van zelfsturende teams begint dus bij leidinggevenden die zelf leven vanuit het idee van een zelfsturend team. Dat uit zich in zelf het voorbeeld geven van hoe je zelfsturend bent. Maar het betekent ook nadenken over hoe je medewerkers laat doen, zodat ze de kans krijgen om te oefenen met zelfsturend zijn om het te worden. In zekere zin zorg je er als leidinggevende voor dat medewerkers de kans krijgen om te werken aan hun persoonlijke meesterschap op het vlak van een gedeelde visie, een realistisch wereldbeeld, systeemdenken en teamleren. Wat betekent dat je de medewerkers van de groep die je zelfsturend wilt maken een doel geeft waar ze gezamenlijk aan kunnen werken terwijl ze tegelijkertijd het doel hebben om zelfsturend te worden. In zekere zin wordt zelfsturing dan zowel het doel als het middel. Een belangrijk punt echter bij de ontwikkeling van zelfsturende teams is wederzijds vertrouwen tussen de teamleden en tussen het team en de leidinggevende. Alle partijen moeten er op vertrouwen dat alle betrokkenen zich willen inzetten om te werken vanuit systeemdenken, teamleren en een gedeelde visie, te willen werken aan persoonlijke meesterschap en een realistisch wereldbeeld. Waarbij het vooral de gedeelde visie en het systeemdenken is dat zorgt voor de opbouw van het vertrouwen bij mensen.

Conclusie

In de jaren negentig was het zelfsturende team als onderdeel van de lerende organisatie een hot item binnen organisaties naar aanleiding van wat Peter Senge daar over schreef. Dat het in veel organisaties mislukte was waarschijnlijk een gevolg van het feit dat veel leidinggevende dachten dat het voldoende was om teams te vertellen dat ze moesten werken aan zelfsturing. Waarbij ze vaak vergaten dat ze het goede voorbeeld moesten geven door zelf zelfsturend te zijn. Maar bovenal vergaten ze dat de schuld-gevolg houding van veel mensen het leren als een team, denken in systemen, werken vanuit een gedeelde visie, werken aan persoonlijke meesterschap en het creëren van een realistisch wereldbeeld in de wegstond. Want door de schuld-gevolg houding wilden mensen niet kijken naar het systeem dat het gevolg creëerde. Door hun schuld-gevolg houding vonden ze het niet nodig om aan hun persoonlijke meesterschap te werken, want het was hun schuld niet. De schuld-gevolg houding weerhield hun van het vormen van een realistisch wereldbeeld en een gedeelde visie. Maar bovenal hield hun schuld-gevolg houding hun tegen om te leren van hun teamleden. Want hoe kan iemand die de schuld ergens van is je iets leren?

Oplossing

Als leidinggevenden dus het zelfsturend zijn als doel hadden gesteld en zelf het voorbeeld hadden gegeven door vanuit systeemdenken, gedeelde visie, realistisch wereldbeeld, teamleren en persoonlijke meesterschap te werken, dan was het bij veel organisaties waarschijnlijk wel gelukt om zelfsturing tot een succes te maken. Maar dan moet je als leidinggevende dus wel:

• denken vanuit systemen;
• werken met een realistisch wereldbeeld van je team en hun omgeving;
• willen leren van, over en met je team;
• je visie met je team willen delen;
• werken aan en vanuit je persoonlijke meesterschap op het vlak van zelfsturing.