Hoe verloopt het budget begroting proces voor middel klein bedrijf MKB

Inleiding

Minstens twee of drie maanden voor het begin van uw fiscale jaar wilt u beginnen met na te denken over de begroting voor het komende jaar. De begroting komt normaliter overeen met uw fiscale jaar zodat rekening gehouden moet worden met uw organisatie 's de cyclus.

Hoe gaat het budget bepalings proces eigenlijk in zijn werk? Wie moeten er betrokken worden? Daarop in dit artikel antwoord.

Stappen

Wie moeten er betrokken worden bij het budget bepalingsproces

In elke fase van het budgetterings proces moeten personeel en directieleden deelnemen, die later verantwoordelijk zijn voor dat deel van de productie. Over het algemeen leidt dit begrotingsproces tot meer verdeeldheid dan tot eenheid.

Het belangrijkste voorbeeld is de tegenstelling tussen het fiscale beleid en het programma beleid. Programma planners en fiscale managers spreken verschillende talen en hebben vaak verschillende prioriteiten. Zij zijn al dan niet bewust van het belang van de anderers aanpak van de begroting. De verschillen zijn als het volgt toe te lichten:

De bepaling van het programma voor het nieuwe jaar is meestal het domein van de uitvoeren directeur, bestuurder of rvb. Programma planning beslissingen vaak worden gezien als niet weerspiegelen de economische realiteit.
Het fiscale beheer wordt toegewezen aan de boekhouder, boekhouding, financieel directeur, en, misschien, het bestuur penningmeester. Besluiten in het begrotingsbeleid beheer worden vaak beschouwd als ongevoelig voor de programmatische missie van de organisatie.

Voor dit fundamenteel verschil moet het personeel van beide kanten samenwerken met de directeur en de raad zodat budgetten bepaald worden die werkelijk organisatorische prioriteiten weerspiegelen. Het zal moeten fungeren als een gids voor de besteding van en besluitvorming.

Welke stappen zitten in het budgetteringsproces

De eerste stap in budgetteringsproces is het bepalen van de toekomstige inkomensten. Dit kan via het herzien van het programma van het afgelopen jaar, het beoordelen van de fiscale prestaties en beoordeling van de management resultaten. Dit beslaat grotendeels het vergelijken van de begroting op de werkelijke cijfers en de bepaling van het aantal consumenten dat is bediend. Op basis van deze gegevens kan de nieuwe begroting bepaald worden dat in lijn is met lange termijn doelen dat aansluit met de missie. Bij de evaluatie van de ontvangsten begroting is het belangrijk de verleiding tot verhoging van de raming te voorkomen, zonder wijziging van de plannen voor het genereren van inkomsten. De begroting moet gebaseerd zijn op redelijke veronderstellingen ofwel u heeft er een aantal redenen voor. (en niet we 'll try harder raising money this year)
De tweede stap is het bepalen van de kosten die vereist zijn om uw doelstelling te halen. Hierbij zijn inbegrepen de kosten van personeel, de leveringen, en andere middelen. Zowel het programma planning- en financieel personeel zijn vereist voor bespreking van programmatische kosten zodat alle benodigde middelen door programma's worden meegenomen. Management personeel moeten worden opgenomen in de besprekingen voor hun eigen departementale begrotingen en hoe deze betrekking hebben op programmatische doelstellingen. Ook al kan u vertrouwen op ervaring van diverse experts, u moet rekening houden met de komende veranderingen. Als de kosten moeten worden verlaagd, is het handig om te bepalen wat elk programma zou kosten op verschillende niveaus van dienstverlening. Een vaste procent dwars door alle koste lijnen is vaak niet de meest effectieve manier van kostenbesparting.
De laatste stap is het vergelijken van de ontvangsten en uitgaven projecties. Op verschillende momenten zullen kiezen organisaties voor een tekort, overschot, of gewoon break-even. Geen regel zegt dat de begroting in elk budget periode in evenwicht moet zijn. Het kan zijn dat u wilt anticiperen op een tekort dat mogelijk is door nieuwe programmas ontstaan uit investeringen. Misschien heeft u een overschot aan boord en wilt u zich wapenen tegen verlies van toekomstige financiering of cash flow tekorten? (immers, grote tekorten kunnen leiden tot het faillissement; grote overschotten kan betekenen dat de organisatie niet genoeg investeert in dienst van het algemeen belang). Regel blijft dat voor een gegeven periode begroting, de relatie tussen ontvangsten en de uitgaven moeten worden gekozen waarvan de organisatie voordeel heeft. Hierbij hoeft is geen voorkeur voor een mechanisch "evenwicht"

Tips

Personeelskosten zijn doorgaans goed voor 60 tot 70 procent van een non-profit organisatie. Dit is daarom een belangrijk onderdeel in de begroting. Hierbij moeten daarom vooral rekeing geouden worden met een stuk van "verborgen" kosten in verband met de nieuwe programma's.

Bijvoorbeeld, het aannemen van nieuw personeel;opleiding en ondersteuning naast de salarissen en uitkeringen; reclame nieuwe posities; evalueren van uw behoefte aan extra kantoorruimte, meubilair en apparatuur, en gezien het feit dat een uitbreiding van het personeel, of betaald of onbetaald, personeel vergaderingen, begeleiding, coördinatie.

Een begroting is essentieel voor zowel inkomen, alsmede uitgaven. Hoewel onvoorspelbare gebeurtenissen een invloed kan hebben op de vergoedingen en bijdragen, kunnen inkomsten met enige mate van nauwkeurigheid gebaseerd worden op ervaringen uit het verleden. Zoals bij elke begroting, gebaseerd op het verleden, is het belangrijk om toekomstige plannen aan te passen als u over voldoende informatie beschikt om te anticiperen.
Subsidies van stichtingen, bedrijven en overheidsinstellingen zijn moeilijk te voorspellen.
Een samenwerking van het financiële-, fondsenwerving personeel, directeur, commissie van de raad van bestuur, zal leiden tot de meest realistische beoordeling van de budgettering.

Handige links

Planning begroting