Programmamanagement: hoe ontwikkel je een programma
Inleiding
Programmatisch werken is een manier van werken om strategische doelen van een organisatie te bereiken. Het is een manier van werken die de laatste jaren populair is geworden en die projectmatig werken in een breder kader plaatst. In het artikel: “Wat is programmamanagement?” (zie onderstaande link) krijg je op hoofdlijnen zicht op de organisatie, opbouw en besturing van het programma. Dit artikel gaat vooral in op de voorbereidingsfase van het programma en beschrijft de stappen die gezet moeten worden om te komen tot een goed inhoudelijk programma.
Bij het opstellen van een programma is een aantal fasen te onderkennen. De oriëntatiefase, de fase van de concretisering en de besluitvormingsfase.
Oriëntatiefase
De omgeving of context waarin de bedrijfsactiviteiten plaatsvinden en de belanghebbenden van een organisatie of bedrijf spelen een doorslaggevende rol bij de koers en richting van het programma.
Vanuit de missie en visie van een organisatie wordt in de eerste plaats in beeld gebracht wat de huidige situatie is en welke toegevoegde waarde de organisatie kan realiseren wanneer de missie en visie worden gerealiseerd. Welke doelen moeten worden bereikt? Het bepalen van toegevoegde waarde hoeft niet alleen in financieel-economische termen te gebeuren (kosten/baten verhouding of rendement), maar kan ook in termen van niet-financieel-economisch termen (bijvoorbeeld snellere levering) en niet-kwantificeerbare eenheden (bijvoorbeeld imagoverbetering) of in termen van maatschappelijk rendement (overheid en non-profit).
Tegelijkertijd worden de belanghebbenden van de organisatie in beeld gebracht (te denken valt aan concurrenten, leveranciers, opdrachtgevers, financiers, medewerkers, media etc.) en wordt bepaald (zo mogelijk in overleg) in hoeverre de missie en visie aansluiten op hun wensen, behoeften enz. Ook komt de rol van de belanghebbenden aan de orde bij de uitvoering van het programma, welke weerstand en ondersteuning kan worden verwachten bij de verwezenlijking van het programma en hoe de weerstand zou kunnen worden omgebogen respectievelijk de ondersteuning zou kunnen worden ingezet.
Een belangrijke stap daarna is het bepalen of een programma zou kunnen helpen bij het verwezenlijken van de missie en visie. Programmamanagement moet de organisatie en de bedrijfsprocessen leveren om de noodzakelijke veranderingen door te voeren en de beoogde toegevoegde waarde te leveren. Binnen het programma worden de noodzakelijke projecten en bedrijfsactiviteiten opgestart en in samenhang bestuurd. Voor elk project en elke bedrijfsactiviteit wordt vastgesteld welke bijdrage ze leveren aan het totaal.
Overigens zal het programma er toe leiden dat de bedrijfsorganisatie zelf wordt aangepast om de missie en visie te realiseren. Bij de Managing Succesfull Programmes benadering wordt in dit verband gesproken over de “blauwdruk” voor de organisatie. Dit is een beschrijving van de opzet van een organisatie, inclusief benodigde bedrijfsprocessen, organisatieonderdelen, kwaliteitssystemen, planning en controlcyclus en informatie- en verantwoordingssystemen.
MSP is een procesgerichte benadering voor het managen van programma’s en helpt organisaties de strategische doestellingen te bereiken. MSP werd in 1999 ontwikkeld door de Organisation of Governance Commerce OGC van de Britse overheid, dat ook de procesgerichte methodiek Prince 2 heeft ontwikkeld voor het managen van projecten.
Na de uitgebreide oriëntatie is er een moment van bezinning aangebroken: het verantwoordelijk management zal een beslissing moeten nemen of het programma, voldoende draagvlak heeft om verder uitgewerkt te worden en of de met het programma samenhangende investering (en daaraan verbonden risico's) in overeenstemming is met de verwachte toegevoegde waarde.
De oriëntatiefase wordt afgesloten met het bespreken van het programmavoorstel. De oriëntatiefase kan vergeleken worden met het opstellen van een 'business case' voor de projectbrief (=startdocument in het kader van de Prince II) van een project.
Nadat het management heeft besloten dat het programma verder geconcretiseerd moet worden, breekt de tweede fase aan: de fase van de concretisering van het programmavoorstel in een programmaplan. Deze fase kan worden vergeleken met het opstellen van een zogeheten PID: een project initiation document (het tweede beslisproduct in het kader van de Prince II).
Concretiseringsfase
Tijdens de concretiseringsfase komt de inhoud van het programmaplan vast te staan en wordt de programma-organisatie voorgesteld.
De diverse rollen binnen het programmamanagement worden uitgewerkt. Vaak wordt een programmabureau in het leven geroepen om de programmamanager of programmadirecteur te ondersteunen.
De projecten worden geprogrammeerd (bijvoorbeeld via Prince II) evenals de bij het programma behorende bedrijfsactiviteiten. Van de projecten en activiteiten worden de onderlinge afhankelijkheden en randvoorwaarden in beeld gebracht met het oog op het leveren van de in het programmaplan opgenomen toegevoegde waarde. De projecten en bedrijfsactiviteiten maken deel uit van het projectportfolio, dat in het programma in samenhang wordt bestuurd.
In het programmaplan gaat het om:
- het bepalen van de strategische programmadoelen en het meetbaar maken van deze doelen in subdoelen
- het vaststellen van de inspanningen om deze doelen te bereiken
- het bepalen van de benodigde middelen
- het structureren van het programma (logische volgorde)
- het in beeld krijgen van de onderlinge afhankelijkheden tussen projecten en activiteiten
- het beeld krijgen van de relaties van het programma met de omgeving
Voor het programma wordt een voorstel gedaan welke besturingscriteria worden gehanteerd (tempo, haalbaarheid, efficiency, flexibiliteit en doelgerichtheid) en welke prioriteitsvolgorde geldt voor deze criteria.
Het relatiebeheer en de interne en externe communicatie krijgen in deze fase ook de nodige aandacht.
Besluitvormingsfase
De opdrachtgever besluit op basis van het aan hem voorgelegde programmaplan. De opdrachtgever maakt het door het goedkeuren van het programmaplan mogelijk dat het programma daadwerkelijk uitgevoerd kan worden en dat de benodigde middelen (personeel, financieel en materieel) beschikbaar worden gesteld. Veelal komt het programmaplan aan de orde in een reguliere vergadering van het topmanagement en zal ook de voortgang gelet op het strategisch belang ervan periodiek aan de orde komen in het overleg van het topmanagement.
Succesfactoren
Het inrichten van een programma is een complexe taak. Er is veel inzicht (analytisch vermogen) nodig en doorzettingsvermogen om een programmaplan te maken.
Bij het inrichten van een programma is het verder noodzakelijk dat:
- de financiering van het programma niet afhankelijk wordt gemaakt van de besluitvorming in het kader van de reguliere begrotingscyclus;
- het programma voldoende prioriteit krijgt en wordt ondersteund door de top;
- er voldoende capaciteit wordt vrijgemaakt voor het programma en tegelijkertijd de continuïteit wordt gewaarborgd;
- er realiteitsbesef blijft bestaan bij de opdrachtgever en betrokken programma-organisatie:er moet niet doorgaan worden met een programma dat eigenlijk niet haalbaar is, maar toch wordt doorgezet om gezichtsverlies te voorkomen;
- er tijdig ingespeeld wordt op gewijzigde omstandigheden, ook als het programmaplan nog niet klaar is;
- de samenhang en afhankelijkheden tussen projecten goed in beeld zijn; wanneer dat niet het geval is, loop je daar in de uitvoeringsfase keihard tegen aan;
- er voldoende aandacht voor kwaliteitsborging is;
- de (beoogde) programmamanager voldoende mandaat heeft om binnen het kader van het programmaplan zelfstandig besluiten te nemen over de verdere uitwerking;
- de doelstellingen min of meer worden bevroren: keer op keer nieuwe doelstellingen toevoegen aan het programma komt de haalbaarheid niet ten goede;
- duidelijk is wanneer het programma wordt opgeheven.
Link