Hebben we last van een exploderend bedrijf

Inleiding

Weinig bedrijven en organisaties zijn bewust bezig met hun groei. Het ligt voor de hand om te denken dat hoe sneller groeien, hoe beter dat is. Dit is niet zo. Er schuilen een paar vervelende effecten in een bedrijf die van expansie naar explosie gaat. Het komt regelmatig voor dat dagelijkse benodigdheden stokken en soms zelfs het voortbestaan in het geding komt. Het ontstaan van een exploderend bedrijf kan heel snel gaan, zeker bij jonge bedrijven. Maar hoe groter het bedrijf is, hoe langzamer het gaat. Soms zo langzaam dat het bijna niet merkbaar is.

De effecten van een exploderend bedrijf zijn samen te vatten in vijf effecten. Er treden er meer op, maar als je deze in de gaten houdt, dan kan je het al zien aankomen. Als je aan drie van de vijf effecten voldoet, dan zit je in een exploderend bedrijf.

Effect 1: Geld

Het in de gaten houden van de geldstromen is een belangrijke en ook een redelijk makkelijke. Simpelweg is een voortdurend inzicht in hoe lang het bedrijf het gaat redden zonder nieuwe inkomsten een goede graadmeter. Een gezond bedrijf zal tussen de negen maanden en anderhalf jaar kunnen overleven. En wat gebeurt er als de grootste klant weg valt? Vaak zie je dat het behalen van een maximale winst belangrijker geworden is, dan duurzaam ondernemen. Alle prestaties worden afgemeten in directe winst. Omzet wordt belangrijker dan de werkelijke winst. Laat staan langdurige winst.

Effect 2: Organisatie

Het optreden van het tweede effect herken je aan het mechanisme dat de bestaande bureaucratie de organisatie zelf gaat tegenwerken. Het streven van een aanvaardbaar risico tegen de juiste opbrengst maakt plaats voor het niet willen nemen van enig risico. De tekenbevoegdheid is bij managers komen te liggen op een organisatieniveau die (ver) boven de experts ligt. Er is geen ruimte voor fouten en een afreken-cultuur ontstaat. Tegelijk worden bonussen uitgekeerd over zaken die niet binnen de invloedssfeer liggen van de medewerker en manager. Productiemedewerkers worden vaak uitgeknepen door de lat hoog te leggen, maar persoonlijke ontwikkeling al snel te duur te vinden. De ego gaat steeds meer regeren. De manager eist resultaten, zonder de benodigde voorwaarden te kennen of te scheppen.

Effect 3: Kwaliteit

Kwaliteit maakt plaats voor kwantiteit. Dit kan ontstaan door het aannemen (en nog meer aannemen) van meer mensen of klanten dan de staande organisatie aan kan. Maar ook een overdreven drang om de productiekosten laag te houden. Er wordt veel tijd gestoken in het bespelen van klanten en het aanleveren van excuses voor gemaakte fouten en niet nagekomen afspraken. Maar structurele verbeteringen worden niet ingezet. Vaak wordt de organisatie en/of bureaucratie als excuus gebruikt. Niemand kan er iets aan doen en niemand voelt zich verantwoordelijk. De hoop dat het probleem zich vanzelf oplost is het middel geworden, omdat directe macht om iets te veranderen ontbreekt. Vaak zie je een soort driehoek in de sturing van gelijken, zonder dat er een snel toegankelijke beslissende bevoegdheid is.

Effect 4: Informatie(technologie)

Het vlekkenplan van de mensen en middelen bevat witte vlekken. Van medewerkers wordt verwacht dat ze zelf de kennis en kunde opdoen om deze gaten te dichten. De manager hoopt dus dat dit vanzelf gaat. Dit vaak zonder formele uitleg, scholing of mandaat. Informatie moet handmatig (of via mail) aan elkaar verzonden worden en wordt keer op keer manueel of visueel verwerkt. Dit leidt tot fouten, maar niet tot verbetering. Fouten worden immers aan de medewerkers toegeschreven en niet aan het gefragmenteerde systeem. Technisch klopt dat ook, maar het pad tot verbetering wordt niet ingezet. Experts krijgen vaak niet zelf toegang tot het systeem en de invoer wordt door anderen gedaan, al dan niet in een ver land. Vaak zal je ook zien dat de implementatie van één systeem nog niet af is, of de volgende implementatie gaat al weer van start. Voldoende opleiding en gewenning in het gebruik en inrichting van de systemen wordt niet gegeven. Ook loopt de procesmatige inrichting (vaak hopeloos) achter op de technische inrichting. Bijvoorbeeld kan er een budget ingevuld worden, maar waar extra werk ingevuld moet worden is niet bekend.

Effect 5:Tijd(igheid)

Het werk verloopt a-synchroon. Omdat niemand een hele keten in de gaten houdt, worden signalen op elk moment verzonden. Bijna alles is urgent geworden. Er komt meer mail binnen dan goed en vakkundig afgehandeld kan worden. Een tijdige afhandeling vindt daarom ook niet plaats. Beslissingen en uitvoer blijft lang liggen, mede door de continue stroom aan interrupties en nieuwe urgenties. Een beslissende bevoegdheid om een nette ranglijst met urgente zaken op te stellen is er niet. Iedereen heeft het druk, werkt over en toch duurt alles lang. De term crisismanagement doet zijn intrede in een poging om de ergste brandjes te blussen. Helaas ontstaat daardoor weer andere brandjes.

Wat is het gevolg?

De gevolgen zijn eenvoudiger dan de oplossing van het probleem. Een exploderend bedrijf of organisatie wordt opgekocht of gaat (deels) failliet. In ieder geval zal een klein zetje van een laag conjunctuur het exploderen in de hand werken, terwijl de groei bij hoog conjunctuur achter blijft bij menig concurrent. Het aanpakken van het effect kan alleen stapsgewijs en met het opzij zetten van de eigen ego. Onbewust wordt het exploderen in stand gehouden met termen als cultuur, traditie en vaak een handboek die als een bijbel vereerd wordt. Het poldermodel biedt hier ook geen oplossing. Dat leidt tot compromissen die vaak nog meer witte vlekken veroorzaken en extra bureaucratie.

 Oplossingen

Een bedrijf die aan het exploderen is, is moeilijk te stoppen. Wat helpt is het te leveren dienst en product centraal te stellen en van daar uit terug te redeneren en de gaatjes één voor één op te vullen. Concentreer je op wat geld oplevert en laat het interne eigen belang even voor wat het is. Tijdelijk kost dat meer geld, maar die verdient zich altijd dubbel terug. Helaas is een te groot percentage van de huidige managers onbewust onbekwaam op dit gebied. Daarom is vaak ook een cultuuromslag nodig. Om te beginnen kunnen de volgende punten helpen.

1. Maak het bedrijf niet groter dan het doel. Het bedrijf bestaat alleen bij gratie van afnemende klanten. Stel die niet alleen centraal als slogan. Activiteiten die geen directe of indirecte bijdrage leveren aan de levering van een product of dienst (in de toekomst) zijn overbodig.
2. Zorg voor een goed verdien model en zorg ervoor dat het geld, de organisatie, de kwaliteit de verzorging van informatie en de tijdigheid van levering hierin wordt meegenomen. Investeer hier voldoende in en bestuur dit op een directieniveau. Laat dit in geen geval gefragmenteerd over aan de laatste laag managers en hun medewerkers, anders dan (een deel van) de uitvoering.
3. Zorg dat de (extra) beloning in lijn is met duurzaam ondernemen. En dat de beloning binnen de invloedssfeer valt. Als je iets niet kan veranderen, ga je ook niet harder lopen. En beloon het volledige GOKIT model, niet alleen de geldelijke winst.
4. Maak ondernemen het doel. Groei en winst kunnen daar een onderdeel van zijn, maar zijn geen doel op zich. Kijk daarbij ook naar het werkelijke rendement. Veel omzet tegen hoge (extra) kosten leveren geen rendement. Overweeg ook om iets niet te doen, als de organisatie er niet op ingericht is. Maak dus niet van elke opdracht maatwerk.

Conclusie

Maar ontwerp bovenal een geïntegreerd geheel waarmee je slagvaardig kunt ondernemen. Laat de experts hun werk doen en leer van fouten. Een bedrijf of organisatie werkt alleen goed als geheel op het moment dat alle onderdelen goed werken en samenwerken.