Nog een onderwijsprobleem

Inleiding

Met de invoering van de financiering van het onderwijs op basis van totaal bedragen, lumbsum financiering, is er een radicale verandering opgetreden in het onderwijs. Waar vroeger de schoolleider eigenlijk namens zijn schoolbestuur de aanvrager was van bekosting van het onderwijs en het onderhoud van het schoolgebouw, werd hij plots begrotingsbeheerder. Plots moest hij niet alleen bepalen waar hij zijn geld aan wilde besteden maar ook hoeveel hij aan ieder onderdeel wilde uitgeven.

Financiering

Net zoals bij andere menselijke activiteiten moet ook in het onderwijs geld rondgaan om te zorgen dat alles naar wens verloopt. Er moet geld zijn voor het schoonmaken van het gebouw, maar ook voor onderhoud en reparatie. Er moet gespaard worden om zo in de toekomst een nieuw gebouw te kunnen bouwen. Er moeten zelf verzekeringen afgesloten worden. Vroeger werd de pot met geld voor dit soort fysieke activiteiten beheert door het ministerie van onderwijs en diende de schoolleider zijn aanvragen voor onderhoud en reparatie in. Waarna het ministerie een onderzoek instelde en het verzoek wel of niet goedkeurde. Om alles redelijk eerlijk te laten verlopen waren er regels voor wanneer er onderhoud aangevraagd mocht worden en wat de eisen waren voor reparatie.

Sinds de jaren tachtig is deze benadering van aanvragen bij het ministerie van Onderwijs losgelaten. Onderwijsinstellingen krijgen een grote zak met geld die verdeeld is in personele kosten en materiële. Verder mag de instelling zelf bepalen hoe het deze gelden verdeeld over haar begroting. Het is zelfs mogelijk om gelden voor materiële zaken te gebruiken om meer leerkrachten aan te stellen. Met een mooie Engelse term heet dit Lumbsum financiering.

Gevolgen

De nieuwe financieringsvorm waarbij het ministerie op basis van het aantal leerlingen bepaald hoeveel geld een instelling moet krijgen heeft echter ernstige gevolgen gehad voor het onderwijsveld. Zo zijn er tegenwoordig, als je de geluiden moet geloven, meer managers dan leerkrachten. Wat echter misschien wel veel verbazingwekkender is, is dat directeuren van grote instellingen salarissen hebben die vergelijkbaar zijn met die van de minister-president. Terwijl hun verantwoordelijkheid op geen enkele manier vergelijkbaar is met die van de minister-president en ze amper op dezelfde manier gecontroleerd worden.

Maar wat zeker is, is dat het aantal managers in het onderwijs is toegenomen. Een logisch gevolg van het feit dat de meeste managers een opleiding hebben ontvangen waar budgetering en begrotingsbeleid een onderdeel van vormde. Terwijl de ouderwetse schoolleider, cru gezegd een omhoog gevallen leerkracht was. Het was voor schoolorganisaties dus volkomen logisch om managers aan te stellen toen zij zelf begrotingen moesten gaan opstellen en zelf moesten controleren wat er met hun geld gebeurde.

Het probleem

Het aanstellen van managers heeft echter een groot probleem. De meeste managers denken in cijfers, niet in effecten. De meeste managers denken een beetje zoals piloten, mijn vlieginstrumenten zijn betrouwbaar en daarom kan ik blind op ze vertrouwen. In het geval van

managers gaat het dan om cijfers. Cijfers als:

Hoeveel leerlingen zijn er per afdeling
Dan heb ik recht op zoveel geld
Dan kan ik zoveel leerkrachten of docenten aanstellen
Dan kan ik zoveel onderhoud plegen
Dan moet ik bedrag X uitgeven voor verzekeringen
Dan moet ik bedrag Y reserveren voor schoonmaken en reparaties
Bedrag Z is om te sparen voor onverwachte gebeurtenissen
Bedrag A is voor de toekomstige nieuwbouw of vervanging

Vervolgens verwerken ze al hun cijfertjes in hun begroting en stellen een beleidsplan op om te controleren of hun plannen en begroting zijn doel realiseert. Helaas hebben de meeste managers niet als doel:

Hoe creëer ik honderd procent succes met mijn leerlingen?

Wat versta ik onder succes van leerlingen?

Voor de meeste managers geldt vooral als doel:

Klopte de begroting die ik aan het begin van het schooljaar heb opgesteld.

Hoe kan ik mijn begroting kloppend krijgen?

Maak ik wel gebruik van de juiste instrumenten om te meten wat ik wil bereiken.

Deze houding botst natuurlijk met het doel dat leerkrachten en docenten nastreven. Zij willen namelijk wel die honderd procent succes halen. Dat betekent zelfs dat ze bereid zijn om zelf hun klas schoon te houden, als ze van dat geld iets extra’s kunnen doen zodat net die ene leerling het wel haalt. De manager kijkt simpwelweg naar de statistieken voor zijn studierichting en stelt:

We hebben dit jaar vijf procent meer leerlingen die geslaagd zijn, dan het landelijk gemiddelde.

We hebben dit jaar tien procent meer leerlingen die geslaagd zijn, dan vorig jaar.

We doen het tien procent beter dan andere afdelingen in deze onderwijsorganisatie.

Waarna hun conclusie is:

We doen het beter.

Dat dit misschien betekent dat ze nog steeds maar 70% geslaagden hebben is niet van belang, de school doet het beter dan het landelijke gemiddelde en daar kun je reclame mee maken.

Managers zijn dan ook veel meer bezig met zaken die korte termijn successen realiseren. Terwijl leerkrachten voortdurend opzoek zijn naar manieren om op de lange termijn hun successen te vergroten.

Tegenstelling

In zekere zin is het deze tegenstelling in doelen en het feit dat beide partijen niet elkaars taal spreken die leiden tot de overzichtelijke problemen die we in het onderwijs zien. Daarbij is het voor docenten vaak makkelijker om te begrijpen wat de manager wil, omdat iedereen wel begrijpt wat een budget inhoud. Maar is het voor managers veel moeilijker om te begrijpen wat leerkrachten nodig hebben. Veel managers leren namelijk niet dat mensen iets anders zijn dan cijfers en machines. De meeste managementopleidingen hebben het over theorieën en beïnvloeding van kerngetallen en je richten op je sterke punten. Helaas is het sterke punt van een manager cijfertjes, niet lesgeven. Wat er dan ook toe leidt dat de meeste managers eigenlijk niet goed weten wat er nu eigenlijk echt gebeurd in hun school totdat de problemen zo groot zijn, dat ze eigenlijk onoplosbaar geworden zijn.

Oplossing

Nu is de oplossing voor dit management probleem niet de oplossing die veel docenten roepen:

Managers er uit, leerkrachten er in.

De oplossing is zoals altijd het opleiden van mensen die beide zijden van de medaille begrijpen. Het onderwijs werkt nu eenmaal niet zonder geld. Ik denk niet dat leerkrachten hun eigen inkomen willen gebruiken om hun leerlingen van schoolmateriaal te voorzien. Er is dus iemand nodig die begrijpt hoe je geld effectief kunt inzetten. Maar die persoon moet dan wel een duidelijk doel hebben dat verder gaat dan het geld effectief en efficiënt inzetten. Het onderwijs is namelijk geen lesfabriek, maar hoort een leerling ontwikkelingshulpmiddel te zijn.

Afbeeldingen

Morguefile